« Une relation globale et durable avec les clients »

Quelle a été la rentabilité obtenue lors du trimestre écoulé ?

Au troisième trimestre, le bénéfice net de Crédit Agricole SA a progressé de 43,5 %, à 1,4 milliard d’euros, soit son plus haut niveau historique pour un troisième trimestre mais également pour les neuf premiers mois d’une année. La rentabilité annualisée est de 13,1 % par rapport aux fonds propres tangibles, supérieure à la moyenne des dix plus grandes banques européennes. Le ratio de solvabilité de 17,4 % du groupe Crédit Agricole (incluant les caisses régionales actionnaires de Crédit Agricole SA) est également l’un des plus élevés en Europe. Cela permet à Crédit Agricole SA d’économiser des fonds propres, dans l’intérêt de ses actionnaires, et de viser une solvabilité de 11 %, quand celle-ci atteint 12,7 % fin septembre. Nous pouvons, en conséquence, courant novembre, déboucler en totalité le mécanisme de garantie payante apportée par les Caisses régionales, ce qui aura, en année pleine, un effet positif de 104 millions d’euros sur le résultat net et un impact de – 0,6 point sur le ratio de solvabilité.

Allez-vous poursuivre le rattrapage du dividende au titre de 2019 ?

Au titre de 2020, nous avons versé aux actionnaires un dividende de 80 centimes, incluant 30 centimes de rattrapage. Notre intention est de distribuer en deux ans, au titre de 2021 et 2022, les 40 centimes restant au titre de 2019, et ce, en plus des dividendes ordinaires. Nous serons ainsi probablement un des rares établissements à avoir totalement respecté notre politique de distribution de 50 % en numéraire, offrant ainsi une rémunération attractive, dans la durée, à nos actionnaires.

Comment ont évolué les revenus et les charges ?

A périmètre constant, les revenus trimestriels ont progressé de 4,4 % et les charges de 3,8 %. Le ratio coûts sur revenus ressort à 57,2 % sur neuf mois, soit deux points de moins qu’un an plus tôt. Nous avons déjà atteint l’objectif fixé à fin 2022 de moins de 60 %. Avec une meilleure efficacité opérationnelle que la moyenne de ses concurrents, le groupe se donne les moyens de poursuive son développement. Améliorer encore ce coefficient d’exploitation est possible, grâce à la croissance des revenus. Les résultats pour l’ensemble des banques sont bons, portés par un contexte favorable. Ce qui distingue le groupe, c’est la régularité sans équivalent de ses performances, portées par notre modèle de banque universelle de proximité.

Le Crédit Agricole est une banque relationnelle, et non une banque transactionnelle à l’anglo-saxonne. Son modèle repose sur une relation globale et durable avec les clients. Il vise à couvrir l’ensemble des besoins financiers et patrimoniaux de tous les clients, particuliers, petites ou grandes entreprises, partout dans les territoires, et par tous les types de canaux possibles. C’est faire le choix de proposer l’ensemble des services, ceux qui sont rentables et ceux qui le sont un peu moins. De nouveaux relais de croissance sont identifiés. Par exemple, nous nous développons fortement en assurance-dommages, avec Pacifica, dont la part de marché est de 7 %, tandis qu’elle atteint 15 % en assurance-vie et 18 % en assurance emprunteur. Nous mettons l’accent sur les services immobiliers, comme la gestion locative ou l’investissement dans le neuf, où notre part de marché est de 3 %. Toutes les caisses régionales ont décidé d’y aller progressivement. La relation globale et durable c’est aussi prouver notre loyauté, en ne poussant pas un produit plutôt qu’un autre au détriment des clients.

La croissance externe va-t-elle se poursuivre, notamment dans la gestion d’actifs (Amundi) et les services titres (Caceis) et à l’international ?

La Banque centrale européenne pousse à une consolidation du secteur bancaire en Europe pour que sa rentabilité soit plus élevée. Dans la pratique, ce mouvement se fait plutôt par les métiers, d’assurance, de gestion d’actifs, de financement, de crédit à la consommation…, qui servent les réseaux bancaires. Cela permet, sans fusions globales, d’obtenir l’essentiel des économies d’échelle. Ainsi, dans les domaines de la gestion d’actifs et des services titres, la consolidation n’est pas achevée et d’autres acquisitions ou partenariats sont envisageables via nos filiales Amundi et Caceis. Nous sommes très présents en Allemagne, en Espagne et au Portugal, où nous pratiquons tous les métiers, ainsi qu’en Italie, depuis trente ans, en Pologne et en Ukraine, également avec des agences. Nous sortons en revanche de certains pays comme la Serbie, où nous n’avons pas la taille critique.

La charge du risque ne risque-t-elle pas de remonter ?

Le coût du risque est très bas, et ce, depuis très longtemps, grâce à notre bonne maîtrise des risques, notamment dans l’immobilier. Au troisième trimestre, le coût du risque annualisé s’est limité à 0,24 % de l’encours de crédit, sans reprise des provisions de prudence. Nous sommes bien au-dessous de l’objectif du plan à moyen terme, de 0,4 % en moyenne. Le taux de créances douteuses a reculé de 0,1 point, à 3,1 %. Le taux de provisionnement a augmenté de 1,1 point, à 75,4 %, en incluant les dotations sur encours sains, avec un stock de provisions de 10,4 milliards d’euros. Certains craignaient que la crise sanitaire coûte cher aux banques. Mais les pertes de revenus liées aux confinements ont été compensées par des aides directes de l’Etat, pour que les entreprises ne fassent pas défaut. Quand cette aide s’arrête, c’est que les revenus sont de retour.

Où en est la numérisation et la menace des néo-banques ?

Les banques digitales s’exonèrent totalement de rentabilité. Certaines devront devenir profitables, d’autres seront éliminées. Par exemple, on ne peut pas éternellement proposer des cartes gratuites qui utilisent les réseaux de distributeurs des autres. Nous faisons la promotion de nos solutions digitales, mobiles, mais nous n’avons pas à choisir entre les nouveaux canaux relationnels et l’accès à des équipes de femmes et d’hommes responsables, situées dans les agences. Pour le Crédit Agricole, le digital doit être rehaussé, « augmenté » par une responsabilité humaine accessible en proximité, et non l’inverse.

Allez-vous néanmoins développer votre banque en ligne BforBank ?

Le business model de BforBank va pivoter en 2022. Banque complète avec une accessibilité totalement à distance, elle proposera tous les services, l’épargne, le crédit, l’assurance... Son actionnariat a évolué, puisque le capital, jusqu’ici détenu à 85 % par les caisses régionales, est désormais partagé à 50-50 avec Crédit Agricole SA. Ce sera un outil de conquête à l’échelle européenne.

Quelle est votre contribution à la transition énergétique ?

Nous sommes le premier financeur de l’économie française, que nous avons toujours soutenue dans toutes ses transformations, celles du passé dans un monde devenu trop carboné, et celles du futur dans un monde en transition. Nous nous inscrivons naturellement dans les engagements pris par les grandes institutions financières et nous les complétons : nous cessons de financer les projets directement liés à l’extraction de pétrole et gaz de schiste, sables bitumineux. Nous prenons un engagement spécifique de protection de la zone arctique, en excluant tout financement direct de projet pétrolier et gazier. Pour le pétrole et le gaz classiques, nous réduirons nos financements de 20 % d’ici à 2025.

Par ailleurs, premier financeur en France des énergies renouvelables, nous allons intensifier notre mobilisation. Mais, cela ne suffira pas : le secteur bancaire a besoin que les autorités publiques fixent une trajectoire et des objectifs collectifs et donc cohérents, pour éviter les « concours de beauté » où chacun annonce des engagements divers à des échéances diverses. Pour sa part, le Crédit Agricole a élaboré son propre projet sociétal, visant à rendre possible un nouveau modèle de prospérité, respectueux de l’environnement et porteur de progrès pour tous.