Retour au bureau : « Les salariés ont besoin de se retrouver »

Sonia Levillain est consultante en management durable et enseignante à l'IESEG School of Management. Autrice de « La petite boîte à outils du management à distance », paru aux éditions Dunod, elle milite pour un retour au bureau sous le signe de la concertation.

Après la pause estivale, quels défis le retour au bureau pose-t-il aux chefs d'entreprise ?

La crise sanitaire et le télétravail ont permis de dégager plusieurs catégories de salariés. Certains sont heureux de retrouver le bureau et le travail en présentiel, d'autres pas du tout. Il y a ceux qui se situent entre les deux et ceux qui se sont acclimatés au télétravail et pour qui ce retour n'est absolument pas vital. Ces derniers seront les plus difficiles à faire revenir. Il n'existe pas de bouton marche-arrêt, et cela peut prendre du temps. C'est une question de tempérament.

Comment savoir dans quelle catégorie se situent les salariés de l'entreprise ?

Il ne faut surtout pas faire de supposition ! Il est nécessaire de rencontrer chacun afin de définir et trouver les meilleures conditions d'accueil possibles. Cet entretien individuel est très important car il permettra au manager d'évaluer les besoins et craintes des collaborateurs. Si cet exercice n'est pas réalisé, cela peut créer une distance entre le management et les équipes. Il faut formaliser le retour au bureau, prendre le pouls, discuter avec ses équipes. Cela peut être le moment de redistribuer un peu les cartes.

Comment recréer ce lien social entre les salariés qui s'est perdu avec les mois de télétravail ?

Les salariés ont besoin de se retrouver. Cette cohésion de groupe à recréer peut passer par des exercices de team building ou bien des séminaires, qui vont faire du bien aux salariés. Recréer un collectif, c'est aussi réfléchir sur la façon de travailler ensemble, sur le mode de la discussion. Cela peut permettre aux salariés de retrouver l'envie de collaborer en présentiel.

Le retour au bureau s'est fait sur un mode de travail hybride, avec des salariés présents physiquement en entreprise quelques jours par semaine. Quels défis cela pose-t-il en termes de management ?

Cette situation se rapproche du management en distanciel qui a été pratiqué pendant les différents confinements. L'une des caractéristiques du présentiel, c'est qu'il laisse une grande place aux discussions informelles, qui permettent d'éviter les réunions formelles de cadrage. A distance et donc dans un format hybride, il faut cadrer le mieux possible le travail et organiser la circulation de l'information, mais aussi apprendre au collaborateur à rendre compte de son activité et à exprimer ses difficultés sans qu'il soit forcément sollicité.

Il faut donc développer des outils de reporting. Pour les personnes nouvelles dans l'entreprise ou à leur poste, il faut bien s'assurer qu'elles soient en phase avec leurs tâches et leur calendrier, surtout si les contacts sont plus rares. Le risque est que le collaborateur se sente perdu. Et il faut l'éviter, encore plus si le salarié est jeune.

Ce mode de travail impose un certain nombre de choix, notamment sur les plannings de présence sur le lieu de travail…

Imposer des choses à ses équipes, c'est l'ancien monde du management. Cela a tendance à générer plus de nuisance que d'effets positifs. Ce n'est pas forcément grave qu'il y ait des embouteillages lors de la constitution des plannings. Les salariés sont des adultes responsables, et il faut laisser les personnes d'une même équipe s'organiser entre elles. Certes, cela prendra du temps, mais on gagnera en efficacité. Le chef d'entreprise ou le manager doit tout de même veiller à l'équité en dernier ressort.

Cette période de transition sera facilitée pour les entreprises qui disposent d'accords relatifs au télétravail : ils incluent une durée indicative qui peut faciliter les négociations postérieures.

Cette crise peut-elle être une opportunité de faire évoluer son management ?

Cela pousse forcément à une remise en question. Le management doit évoluer. Il ne doit plus être considéré comme une tâche secondaire. Les chefs d'entreprise et managers doivent impérativement dédier plus de temps à l'encadrement.

lesechos.fr